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社長、その仕事、本当にお金をもらっていますか？
運送会社の社長・取締役・営業責任者・配車／配送責任者へ
荷待ち、荷役、時間指定。増え続ける仕事、変わらない運賃。
仕事と条件を見直し、自社で価格を設計する一歩を。
物流現場を表現したAI生成イメージです。
現場はこんなに働いている。
それなのに、報われない。
荷主との関係は壊したくない。仕事も失いたくない。だから今日も、予定外の依頼を引き受ける。
「今回だけ」が繰り返され、気づけば無料の標準サービスになる。私は、その状況を社長や現場の努力不足で片づけたくありません。見直したいのは、増えた仕事の価値が価格に反映されない仕組みです。
チェックはこの画面内だけで使います。回答の送信はありません。
当てはまる項目があれば、仕事の内容・提供条件・対価を見直す余地があるかもしれません。
失っているのは、目先の運賃だけではない。
現場の頑張りが、給与にも、人材にも、次の仕事を運ぶ力にも返らない。
荷待ちや荷役が増えても対価が変わらなければ、時間と体力を使っても、会社に残る付加価値は増やしにくい。忙しさが続いても賃上げの原資を確保できず、採用や定着にも影響する。その負担が、残ったドライバーや配車担当者に寄っていきます。
人員に余裕がなくなれば、車両があっても運べない。受けたい仕事を断り、売上をつくる機会まで失う。すると「今の仕事まで失いたくない」という不安から、採算の厳しい条件でも受けてしまう。放置すると、利益を残す力と、次の仕事を受ける力を同時に弱めかねない循環です。
図は起こり得る悪循環のイメージです。すべての会社で必然的に起こるものではありません。
「給料を上げてあげたい」を、願いだけで終わらせない。
守りたいのは、ドライバーの生活、社員の雇用、荷主との信頼、会社の未来です。現場の我慢だけに頼る取引を見直し、提供する仕事と条件に対価を結びつける。それは、経営者自身が取り組むべき課題です。
人材を確保できないことが、
事業継続を難しくする時代。
帝国データバンクによると、2026年度上半期の人手不足倒産は全業種で225件。前年同期の214件を上回りました。仕事の有無だけでなく、それを担う人材を確保できるかも経営の課題となっています。
国も、運送業の価格問題を
見過ごせなくなった。
01｜制度化の動き
運送業の価格問題は、個々の会社の交渉だけでは収まらない課題になっています。ドライバーの処遇改善と持続可能な物流に向け、国も「適正原価」を下回る運賃・料金の是正を進めています。
2025年6月11日に公布された改正法は、適正原価に関する規定を公布から3年以内、つまり2028年6月までに施行するとしています。2026年10月現在、具体的な制度設計が進められています。
制度は動く。けれど、
今日の利益圧迫は待ってくれない。
02｜荷主側の負担と、続く調整
国は、適正原価の確保へ制度づくりを進めています。一方、荷主側からは、価格転嫁の難しさを理由に、十分な周知期間や猶予、段階的な導入を求める声も出ています。
原価を確保したい運送側と、負担の急増を避けたい荷主側。制度設計には、その調整があります。ただし、施行延期が決まったわけではありません。国土交通大臣は、法定の施行期限を踏まえ、猶予期間を設けることは難しいと説明しています。
制度が始まっても、御社の運賃がいつ、どこまで改善するかは約束されていません。
制度の開始と、個々の契約・取引価格が変わる時期は別です。議論が進む間も、現場のただ働きや利益の圧迫は続きます。だからこそ、議論の決着を待たず、自社で利益を確保する行動が必要です。
今日から自社の配送条件と利益の増減を整理し、必要な価格を示す準備を始めましょう。
自社から始める価格改革
制度整備を待つだけでは、今日明日の利益は守れません。今、自社の条件・価格表・交渉を変える。
その入口は、自社が提供している仕事の整理です。どこまでが基本で、どこからが追加の対応なのか。荷主が必要な条件を選べる形にし、その仕事の組合せで自社の付加価値と利益がどう変わるかを確かめます。
国の方向性を、次の見積書と取引条件の見直しにつなげる。自社の価格改革は、今日から始められます。
実際の適用には顧客との合意、契約条件、費用・利益の検証、安全・労務条件の確認が必要です。
「運賃一式」から、
条件別・選択型の価格へ。
基本輸送と、納品時間・荷役・荷待ち・手配などの条件を分ける。荷主が必要な水準を組み合わせて選べるようにすると、何に対する対価なのか、何を変えると価格が変わるのかを説明しやすくなります。
公式教科書では、各条件を「梅・竹・松」で選ぶ例を使います。一律の3パッケージではなく、例えば納品時間「竹」＋荷役「梅」＋手配「松」。料金差だけでなく、実際に増える費用と会社全体の利益を確かめることが判断の軸です。
条件の選び方の例を確認する
| 条件 | 梅｜基本 | 竹｜中間 | 松｜個別対応 |
|---|---|---|---|
| 納品時間 | 時間帯自由 | 半日指定 ✓ | 時刻指定 |
| 荷役 | 荷主対応 ✓ | 一部補助 | 個別荷役対応 |
| 手配 | 通常予約 | 前日優先 | 緊急手配 ✓ |
安全・品質・法令遵守は、すべての選択肢に共通です。教材の説明例であり、実際の単価や取引条件を示すものではありません。
では、その価格表で、本当に利益が増えるかをどう判断するか。
ここで、私が研修でお伝えしてきた数字の見方を紹介します。
その配送原価、
本当に正しい数字ですか？
本社の管理費を、どの配送に、いくら負担させるのか。計算方法を変えるだけで、1件あたりの原価は変わってしまいます。
配送原価計算では、燃料費・高速道路料金・ドライバーの人件費・車両の減価償却費などを、配送ごとに集計・配分することがあります。本社の事務員や管理職の給与、事務所経費、システム利用料といった共通管理費もあります。
この共通費をどう分けるか。件数、距離、運行時間、売上。採用する基準によって、同じ配送に割り振られる金額も変わります。
架空例：月間共通管理費600,000円、配送100件、合計運行200時間。配送Aは5時間です。
件数基準：600,000円 ÷ 100件 ＝ 6,000円／件
時間基準：600,000円 ÷ 200時間 × 5時間 ＝ 15,000円／件
同じ配送Aでも配賦額は9,000円変わります。どちらも管理目的に応じて採用できますが、配賦額は実際の追加支出額とは限りません。
私は、配送別原価情報を捨てようと言っているのではありません。長期的な価格政策、設備投資、費用回収の検討には役立ちます。問題は、固定費の配賦額を、短期の追加費用と取り違えることです。
配車担当者なら分かる。
配送1件の採算と、トラック1台の稼ぐ力は同じではない。
積込み、輸送、納品、荷待ち、荷卸し。納品時刻や作業条件が変われば、次の配送へ進める時刻も変わります。同じトラック、同じドライバーでも、1日の仕事の組合せを変えられる可能性があります。
例えば配送Aの納品条件を柔軟にし、荷待ちや作業を整理できたら。Aだけで使っていた時間に、配送Bを組み込めるかもしれません。
同じトラック・同じドライバーでも、条件の変更で使える時間が変わります。図は概念であり、実際の時刻・ルート最適化や配送Bの確保を示すものではありません。安全・休憩・法令を守れる運行計画が前提です。
2,000円値引きした。
それなのに、1日の利益は45,000円増えた。
ここからは、車両1台・1日を比較する、新しい架空の試算例です。Aの条件緩和と引き換えに2,000円値引きし、余力に新しい自社配送Bを追加します。Bの付加価値は50,000円。追加の業務費用は燃料費3,000円だけ、と仮定します。
付加価値の増加48,000円 − 追加燃料費3,000円
＝ 車両1台・1日の本業利益 ＋45,000円
配送Aの値下げだけを見れば、受け入れにくい条件かもしれません。しかし、空いた時間をどう使うかで、1日全体の利益は変わります。判断したいのは1件の単価ではなく、条件変更によって会社に残る利益の増減です。
約16分の導入動画で、考え方の入口をご覧いただけます。
配送原価の計算はもういらない！
常識を覆す新・利益計算法
このテーマは、原価情報が一切不要という意味ではありません。大切なのは、条件を変えると実際に何が増減するかです。
付加価値 − 業務費用 ＝ 本業利益
バリューロード会計では、外注費などの直接原価を売上から控除して付加価値を捉えます。既存の給与や減価償却費が変更前後で変わらないなら、条件変更のたびに追加費用として計上し直す必要はありません。
- 売上・付加価値はどれだけ変わるのか。
- 実際に増減する業務費用はいくらか。
- その結果、本業利益はいくら増減するのか。
この差額で案件と条件を比較する。固定費の全額回収は、会社全体の月間経営計画で考える。短期の案件判断、運行の実現可能性、長期の費用回収を、それぞれの目的に応じて確かめます。
車両1台・1日の利益を設計する経営へ。
この考え方を、運賃表・配送条件・価格交渉に応用する。それが本講座で学ぶ価格戦略です。
別の架空例｜従来の外注便を自社便へ振り替え、月間利益＋24,000円
こちらは新規Bの追加ではなく、従来の外注配送を自社配送へ振り替える月間比較です。外注費削減28,000円−追加燃料費2,000円−荷主への値引き2,000円＝差額利益24,000円。既存人員・車両の余力で対応し、他の追加人件費等が発生しない教材の架空例です。1台1日＋45,000円の例とは別です。
1件の値上げ・値下げから、
会社全体の利益設計へ。
1件で2,000円値下げしても、1台・1日では45,000円の増益になる場合がある。1件の単価だけでは、真の利益の増減は分かりません。
見る範囲を、車両1台の1日の付加価値へ。そして、自社の全車両の1日へ広げます。付加価値の増加と、実際に増減する業務費用を比べ、会社全体にいくら差額利益が残るのかを確かめるのです。
＝ 本業利益の増加
配車と取引条件を設計し直すことが、業績回復の糸口になる可能性があります。安全・休憩・拘束時間、契約、人員・車両の容量、他の有利な仕事を失う機会損失まで含めて比較します。
各車両の利益を別々に最大化すれば、自動的に会社全体の最大になるわけではありません。車両間でどの仕事を分けるか。誰が、いつ、どの契約条件で運ぶか。人員・時間・積載・安全・休憩を合わせて、全体を設計する必要があります。
その全体設計の入口になるのが、条件分解型の新しい価格表です。運賃だけでなく、納品時間・荷役・手配の条件を交渉できれば、仕事の組合せを見直す余地も生まれます。
目指すのは、御社の業績を根本から改善していくための考え方と、価格表の骨格を身につけること。入門講座では最適配車アルゴリズムや数値入り完成価格表を保証するのではなく、5つのテーマで、その土台から学びます。
講座で学ぶ5つのテーマを見る10年間、運送会社の経営幹部とともに、
利益を残す取引のあり方を考え続けてきた。
講師・会澤博之から、社長へ
公式プロフィール
私も実は、このノウハウを公開するには、ためらいがありました。
年間数百万円の研修費をいただくクライアントにしか、研修で教えてこなかった特別なノウハウだからです。
10年間
今も続く運送会社向け企業研修
年間 数百万円
継続する研修契約
私は会澤博之です。地域の有力企業グループに属する運送会社で、取締役から部長クラスまでの経営幹部層を重点に、10年間、企業研修を担当してきました。研修は今も続いています。
現場の業務課題、経営数字、顧客との交渉。その間をつなぐために重視してきたのが、条件分解型の価格交渉です。取引条件を分け、顧客が求める価値と自社の提供条件をすり合わせ、利益の残る案件を積み重ねる考え方を指導してきました。
経営幹部・管理職の皆さんが、研修で学んだ方法を実際の仕事に取り入れてきました。研修先では、利益を確保できる案件が蓄積されています。そして私は、研修先企業の決算書を通じて、継続的な業績の伸長も確認しています。
もちろん、企業全体の業績は多くの方の取り組みの積み重ねです。私の指導だけで生まれた成果、と言うつもりはありません。
その実践知を、今回は惜しみなく。
経営者が学びやすい入門講座にしました。
条件を整理する。荷主が選べる価格を考える。組合せで付加価値と利益がどう変わるかを確かめる。長年、研修の現場で教え、実践され、検討を重ねてきた方法を、ここから学んでいただけます。
企業研修全体と本講座は同一内容ではありません。過去の研修先の成果は、本講座の受講だけで同様の成果が得られることを保証するものではありません。
まずは無料イントロで、
新しい価格の考え方に触れてください。
運送業｜価格戦略入門講座。運送会社の仕事・価格・付加価値・利益を、図解で結びつけて学びます。難しい会計の専門知識を前提とせず、全5章で自社の価格表の骨格・素案を考えることを目指します。
無料イントロ約16分。本編5章とは別の導入動画です。
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5つの章で、価格表の素案を考えるところまで。
第1章｜なぜ運送会社は、自社で価格を決めにくいのか？
荷主の提示する条件に合わせるだけの経営から抜け出せない理由を考えます。
「運賃一式」に隠された問題と、価格の主導権を失う構造を理解します。
価値を説明できない会社は、値下げ要求を断りにくい。
その本当の意味を学びます。
第2章｜「運賃一式」というどんぶり勘定をやめよう！
荷待ち、荷役、附帯作業、時間指定など、これまで一つの料金にまとめていた仕事を見直します。
自社が実際に提供しているサービスを明確にし、適正な対価を考えるための基本を学びます。
タダ働きが生まれる構造を、料金体系から見直します。
第3章｜配送原価の計算はもういらない！ 常識を覆す新・利益計算法
配送1件ごとの複雑な原価計算に頼らず、経営条件の変更が会社全体の利益にどのような影響を与えるのかを捉える、新しい考え方を学びます。
これまで当たり前だと思っていた利益計算の常識が変わるかもしれません。
もっとシンプルに、利益が増える仕事の考え方を身につけます。
第4章｜自社配送と外注配送で、付加価値はこんなに違う！
同じ金額の仕事を受注しても、自社で配送する場合と協力会社に外注する場合では、自社に残る付加価値が大きく違います。
自社の人材や車両をどう活用するか。
協力会社とどう組み合わせるか。
長期的にどのような仕事を増やすべきか。
運送会社の付加価値を増やすための経営判断を学びます。
第5章｜さあ、自社の新しい価格表を作ってみよう！
これまでの学びを使って、今の「運賃一式」を見直してみましょう。
提供している仕事を整理する。
料金項目を考える。
荷主が選べるサービスの組み合わせを考える。
そして、自社の新しい価格表の骨格・素案を考えます。
学んで終わりではなく、自社の経営改革に向けて最初の一歩を踏み出す最終章です。
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待ち時間の改善が、次の付加価値を生む。
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